Peter Sellis 谈产品增长:核心产品价值、DAU/MAU 与 PM 团队设计。
我从 @petersellis 那里得到的最重要的几点收获:
1. 香蕉摊里永远有钱可赚。回报率最高的增长动作,通常是投资核心产品,而不是去追各种支线任务。在 @Snap,2018 年那次灾难性的改版导致 DAU 走平之后,团队把全部精力聚焦在现有用户的性能体验上——尤其是 Android——从而开启了一场长达数年的增长复兴。在 @Discord,团队没有去追逐 @Midjourney 的高光时刻,而是专注于把 Discord 打造成和朋友一起玩「有意图的多人游戏」的最佳场所。结果带来了历史上最快的增长之一。
2. 好的品味,是知道什么时候停下来。Peter 花了七年时间,亲眼看着 @evanspiegel 一次次亲自否决掉比大多数消费级创业公司做出来的东西还要好的想法。他对品味的看法是:有品味的人和没品味的人之间的差别,在于有品味的人会比其他人早一步停下来。他们知道一个好点子的时机到了,或者还得在货架上再放一放。
3. 把时间花在你最优秀的人身上,而不是那些挣扎的人身上。这与人的本能相反——本能是去帮那个看起来快要溺水的人——但 Peter 会持续给最强的表现者加码,让他们承担更多责任和决策,直到摸到他们能承受的上限。
4. 中位数的 PM 很糟糕,甚至是负贡献,因为一个伟大产品领导者的技能,本质上就是创始人或高管的技能,所以最顶尖的那批 PM 都去做了创始人和高管。反过来,平庸的 PM 会拼命留在这个岗位上,因为这份工作薪水高、有地位。零利率时代(ZIRP)让情况更糟,因为对非技术背景的人来说,这是科技行业最赚钱的角色,而且「什么算优秀」也最主观。很多工程师和设计师得出「PM 都很烂」的结论,是因为他们遇到的大多是这个分布最底端的那部分人。
5. 优秀的 PM 同时具备三对相互矛盾的特质。第一:近乎傲慢的深度自信,配合真诚的谦逊。第二:极强的组织纪律性,配合近乎病态的对模糊性的舒适感。第三:一个始终在背景中持有的长期愿景,配合日常层面的行动偏好。
6. Peter 像设计恐怖组织一样设计产品团队:一套共享的意识形态,外加一张明确的地图,说明谁被信任拥有哪项决策权。你几乎不会听到有领导者让团队「少协作一点」,但协调会让你慢到和最慢的那个节点一样慢,而这种拖累会层层累积,把组织拖慢。解药是强有力的共享意识形态,以及明确的 DRI,让他们能快速做出自信的、创始人级别的决策。
7. 消费级产品要以「日活」为优化目标。天对应着真实的人类周期;周和月都更弱。一个日活用户大致等于 30 个月活用户,这就是为什么顶级消费级产品都跑着极高的 DAU/MAU。把这个比率提升几个基点,往往胜过获取一堆松散的月活用户、然后指望他们留存。DAU/MAU 其实就是次日留存的另一个名字。
8. 定义「核心产品价值」,它既是一句能被记住的话,也是一组衡量它的指标。Peter 在 Snap 和 Discord 都搭建了这个框架。在 Snap,它是「和你在乎的人分享当下最快的方式」,而这句话可以真正被拆解成指标:加载时间(快)、从打开相机到分享的转化率(分享当下)、挚友互动(你在乎的人)。在 Discord,它是「在玩游戏之前、之中和之后,和朋友聊天、闲逛的最佳方式」,并对应出一套 L7 和 Lness 的定义,进入了增长打法手册。只有话没有指标,那只是口号;只有指标没有话,那只是一块仪表盘。两者都需要。
9. 作为 PM,你做出的最重要的职业决策,是选择跟谁结婚。这件事对你职业生涯的复利效应,是任何播客、课程或导师都无法复制的。那个智识上的共鸣板、支持系统、那个逼着你成长的人——这段关系
1. 香蕉摊里永远有钱可赚。回报率最高的增长动作,通常是投资核心产品,而不是去追各种支线任务。在 @Snap,2018 年那次灾难性的改版导致 DAU 走平之后,团队把全部精力聚焦在现有用户的性能体验上——尤其是 Android——从而开启了一场长达数年的增长复兴。在 @Discord,团队没有去追逐 @Midjourney 的高光时刻,而是专注于把 Discord 打造成和朋友一起玩「有意图的多人游戏」的最佳场所。结果带来了历史上最快的增长之一。
2. 好的品味,是知道什么时候停下来。Peter 花了七年时间,亲眼看着 @evanspiegel 一次次亲自否决掉比大多数消费级创业公司做出来的东西还要好的想法。他对品味的看法是:有品味的人和没品味的人之间的差别,在于有品味的人会比其他人早一步停下来。他们知道一个好点子的时机到了,或者还得在货架上再放一放。
3. 把时间花在你最优秀的人身上,而不是那些挣扎的人身上。这与人的本能相反——本能是去帮那个看起来快要溺水的人——但 Peter 会持续给最强的表现者加码,让他们承担更多责任和决策,直到摸到他们能承受的上限。
4. 中位数的 PM 很糟糕,甚至是负贡献,因为一个伟大产品领导者的技能,本质上就是创始人或高管的技能,所以最顶尖的那批 PM 都去做了创始人和高管。反过来,平庸的 PM 会拼命留在这个岗位上,因为这份工作薪水高、有地位。零利率时代(ZIRP)让情况更糟,因为对非技术背景的人来说,这是科技行业最赚钱的角色,而且「什么算优秀」也最主观。很多工程师和设计师得出「PM 都很烂」的结论,是因为他们遇到的大多是这个分布最底端的那部分人。
5. 优秀的 PM 同时具备三对相互矛盾的特质。第一:近乎傲慢的深度自信,配合真诚的谦逊。第二:极强的组织纪律性,配合近乎病态的对模糊性的舒适感。第三:一个始终在背景中持有的长期愿景,配合日常层面的行动偏好。
6. Peter 像设计恐怖组织一样设计产品团队:一套共享的意识形态,外加一张明确的地图,说明谁被信任拥有哪项决策权。你几乎不会听到有领导者让团队「少协作一点」,但协调会让你慢到和最慢的那个节点一样慢,而这种拖累会层层累积,把组织拖慢。解药是强有力的共享意识形态,以及明确的 DRI,让他们能快速做出自信的、创始人级别的决策。
7. 消费级产品要以「日活」为优化目标。天对应着真实的人类周期;周和月都更弱。一个日活用户大致等于 30 个月活用户,这就是为什么顶级消费级产品都跑着极高的 DAU/MAU。把这个比率提升几个基点,往往胜过获取一堆松散的月活用户、然后指望他们留存。DAU/MAU 其实就是次日留存的另一个名字。
8. 定义「核心产品价值」,它既是一句能被记住的话,也是一组衡量它的指标。Peter 在 Snap 和 Discord 都搭建了这个框架。在 Snap,它是「和你在乎的人分享当下最快的方式」,而这句话可以真正被拆解成指标:加载时间(快)、从打开相机到分享的转化率(分享当下)、挚友互动(你在乎的人)。在 Discord,它是「在玩游戏之前、之中和之后,和朋友聊天、闲逛的最佳方式」,并对应出一套 L7 和 Lness 的定义,进入了增长打法手册。只有话没有指标,那只是口号;只有指标没有话,那只是一块仪表盘。两者都需要。
9. 作为 PM,你做出的最重要的职业决策,是选择跟谁结婚。这件事对你职业生涯的复利效应,是任何播客、课程或导师都无法复制的。那个智识上的共鸣板、支持系统、那个逼着你成长的人——这段关系