Whatnot产品团队实践“后悔PM存在”，用AI让资深员工直接决策。
转推 @gokulr：我们后悔产品管理存在
@tdrobbo，Whatnot首席产品官，接受@lennysan（Lenny Rachitsky）（Lenny's Podcast）采访
摘要：Whatnot的产品团队建立在“我们后悔产品管理存在”这一理念上，Tom Verrilli将其作为招聘约束而非口号。每增加一个PM，默认就会从本可以做出决策的工程师或设计师手中夺走一次实践机会。他的答案是更少但更资深的PM，按问题而非团队分配，领导层回归实际工作。AI让这一切得以维持，因为一位判断力强的资深运营者现在可以查询代码库、拉取队列数据，用一个下午做出过去需要一整个季度协调会议才能完成的决策。
1. 后悔前提。Whatnot的产品团队建立在“后悔产品管理存在”的前提下。Verrilli此前在Twitch负责产品7年，他如此直白地表述是为了阻止公司出于习惯招聘PM。Whatnot将PM映射到问题和关键项目上，因此工程团队可能一整年都在做真正的产品工作，却没有挂着PM头衔的人。只有在有特定需求时才招聘PM，没有需求时你就会注意到。
2. Pod配比。6名工程师加1名设计师加1名PM的pod公式，是互联网公司以史上任何行业都无法比拟的速度扩张时代的HR产物。把它套用在服务十亿日活用户的产品上，最终会得到数百名PM。他们中的大多数人坐在通知基础设施之类的事情上，而工程师自己完全能理解这些。Verrilli的结论：招聘这么多PM会让工程师和设计师变得幼稚化，他们本一直有能力做出好决策，只是从未需要。
3. 实践次数锻炼能力。Verrilli称产品管理是一门手艺，而非一种资格，并说这是让它成为专业职能的唯一真正理由。你要通过实践才能擅长，肌肉靠反复练习来锻炼。PM每实践一次，工程师或设计师就少一次实践，他们的判断力因此变弱。Whatnot大约用21名PM对应其GMV，并不断重新分配他们，以保持自己的实践多样化。
4. 31,832份申请。两年内，31,832人申请成为Whatnot的产品经理。他们只招了1人。Verrilli小心强调这个数字并非要打击任何人，而且团队在这次对话前一天刚招了2名PM。他是在描述头衔泛滥与技能组之间的脱节。
5. 产品表演。在Whatnot面试中下滑的PM，是那些把时间花在推动对齐和利益相关者管理上的人。Verrilli直接点名：有一类PM的专长是政治，他把自己年轻时也算在内。每位候选人要做一份基于真实数据的实操案例研究，并口头捍卫自己的观点，擅长表演的人在这种压力下思想会迅速衰减。他对为什么有这么多人的解读：行业奖励了5年的故事讲述和框架沟通，所以人们变得擅长于此。
6. 晋升离开实操。经典晋升阶梯让每个A级人才都脱离实际工作。在Whatnot，管理PM的4或5个人90%的时间都花在IC工作上，Verrilli自己大约50%。他提出反对意见作为一个关于阵容的问题：你为什么不想让梅西为你的球队踢球，而去管理青训营。关于薪酬，他公开算了一笔账：把一个L7领导下、VP下的5个L5的总成本，交给3个人，并付给所有人VP的薪水。
7. 先验证后信任。Verrilli直截了当地说“雇佣优秀的人，别挡他们的路”是错误的。Whatnot实行先验证后信任，因为他比他的直接下属更清楚买家、卖家和信任系统如何契合，而他们对自己功能的理解远比他强。他看到创始CEO Grant在一次评审中表示认为某事不对劲，然后清空了其余的日程来深入调查……
@tdrobbo，Whatnot首席产品官，接受@lennysan（Lenny Rachitsky）（Lenny's Podcast）采访
摘要：Whatnot的产品团队建立在“我们后悔产品管理存在”这一理念上，Tom Verrilli将其作为招聘约束而非口号。每增加一个PM，默认就会从本可以做出决策的工程师或设计师手中夺走一次实践机会。他的答案是更少但更资深的PM，按问题而非团队分配，领导层回归实际工作。AI让这一切得以维持，因为一位判断力强的资深运营者现在可以查询代码库、拉取队列数据，用一个下午做出过去需要一整个季度协调会议才能完成的决策。
1. 后悔前提。Whatnot的产品团队建立在“后悔产品管理存在”的前提下。Verrilli此前在Twitch负责产品7年，他如此直白地表述是为了阻止公司出于习惯招聘PM。Whatnot将PM映射到问题和关键项目上，因此工程团队可能一整年都在做真正的产品工作，却没有挂着PM头衔的人。只有在有特定需求时才招聘PM，没有需求时你就会注意到。
2. Pod配比。6名工程师加1名设计师加1名PM的pod公式，是互联网公司以史上任何行业都无法比拟的速度扩张时代的HR产物。把它套用在服务十亿日活用户的产品上，最终会得到数百名PM。他们中的大多数人坐在通知基础设施之类的事情上，而工程师自己完全能理解这些。Verrilli的结论：招聘这么多PM会让工程师和设计师变得幼稚化，他们本一直有能力做出好决策，只是从未需要。
3. 实践次数锻炼能力。Verrilli称产品管理是一门手艺，而非一种资格，并说这是让它成为专业职能的唯一真正理由。你要通过实践才能擅长，肌肉靠反复练习来锻炼。PM每实践一次，工程师或设计师就少一次实践，他们的判断力因此变弱。Whatnot大约用21名PM对应其GMV，并不断重新分配他们，以保持自己的实践多样化。
4. 31,832份申请。两年内，31,832人申请成为Whatnot的产品经理。他们只招了1人。Verrilli小心强调这个数字并非要打击任何人，而且团队在这次对话前一天刚招了2名PM。他是在描述头衔泛滥与技能组之间的脱节。
5. 产品表演。在Whatnot面试中下滑的PM，是那些把时间花在推动对齐和利益相关者管理上的人。Verrilli直接点名：有一类PM的专长是政治，他把自己年轻时也算在内。每位候选人要做一份基于真实数据的实操案例研究，并口头捍卫自己的观点，擅长表演的人在这种压力下思想会迅速衰减。他对为什么有这么多人的解读：行业奖励了5年的故事讲述和框架沟通，所以人们变得擅长于此。
6. 晋升离开实操。经典晋升阶梯让每个A级人才都脱离实际工作。在Whatnot，管理PM的4或5个人90%的时间都花在IC工作上，Verrilli自己大约50%。他提出反对意见作为一个关于阵容的问题：你为什么不想让梅西为你的球队踢球，而去管理青训营。关于薪酬，他公开算了一笔账：把一个L7领导下、VP下的5个L5的总成本，交给3个人，并付给所有人VP的薪水。
7. 先验证后信任。Verrilli直截了当地说“雇佣优秀的人，别挡他们的路”是错误的。Whatnot实行先验证后信任，因为他比他的直接下属更清楚买家、卖家和信任系统如何契合，而他们对自己功能的理解远比他强。他看到创始CEO Grant在一次评审中表示认为某事不对劲，然后清空了其余的日程来深入调查……