Evan Spiegel的9个关于产品、AI和创新的核心观点
我从 @evanspiegel 那里学到的最重要的几点：
1. 分发是消费者领域最大的瓶颈，而不是产品。自 Snapchat 以来突破的两款消费者社交应用——TikTok 和 Threads——都解决了分发问题。TikTok 在付费广告上投入了数十亿美元。Threads 则借助了 Instagram 的社交图谱。有机应用发现实际上已经结束。如果你今天在构建一个消费产品，你的分发策略比你的产品更重要。
2. 软件不再是护城河。Snap 15 年前就学到了这一点，现在每个人都在 AI 时代重新发现它。Stories 被复制，Lenses 被复制，Snapchat+ 被复制。Evan 学到的是，难以复制的其实是生态系统——数百万开发者构建的 AR 镜头、创作者关系——以及硬件。这就是他为什么如此坚定地投资硬件。随着 AI 让软件更容易构建（和复制），这一教训在今天更加适用。
3. Snapchat 通过专注于亲密朋友而不是最多朋友，破解了早期增长。传统观点认为网络效应意味着更大的网络总是更具粘性——没有办法击败 Facebook。但 Snapchat 发现，将用户与其最好的朋友、伴侣或配偶连接起来，比将他们与所有认识的人连接起来更有价值。连接质量比数量更重要。这一洞察使他们尽管总用户数远少于竞争对手，却能实现增长。
4. “如果你想有一个好主意，你必须有很多主意。”Snap 的设计团队每周提出数百个新想法。新设计师在第一天就展示作品。没有入口限制，没有过滤过程来阻止想法到达 Evan 面前。这种高速度、非层级化的结构使 Snap 能够大规模创新。
5. Stories 的存在是因为 Snap 拒绝构建用户要求的东西。客户一直要求一个“发送给所有人”按钮来向所有人广播 Snap。但当 Snap 与人们谈论更广泛的社交媒体时，他们听到的是：“我感到压力。一切都是永久的。有点赞和评论，所以有评判。我只能发布漂亮、完美的东西。”Stories 解决了根本问题：易于分享但不产生垃圾信息，没有公开指标以减少压力，24 小时消失以重新开始，以及按时间顺序排列。倾听洞察，而不是功能请求。
6. Snap 在招聘第一位 PM 之前已经拥有 200 名员工——这是故意的。Evan 担心传统的技术组织结构会降低设计师的地位，让他们成为响应 PM 指令的视觉产出者。通过告诉设计师“如果你需要 PM 支持，就自己动手”，Snap 在添加协调层之前锁定了设计主导的文化。引入角色的顺序会永久塑造你的文化。
7. Snap 正在将每一项待完成的工作——无论是 Snapchatter 的旅程还是广告客户的旅程——映射出来，并交给 AI 代理处理。一个例子：一个市场推广代理接受一个产品想法，一次完成规格编写、识别签署利益相关者、进行法律和信任安全风险分析、撰写博客和营销材料，并开始构建视觉效果。组织原则不是“我们可以在哪里使用 AI？”而是“有哪些待完成的工作？”
8. 成功的公司既需要创新的扁平化团队，也需要结构化的层级团队——领导者必须在这两者之间创造健康的对话。这来自 Safi Bahcall 的《Loonshots》一书。大型组织需要层级和运营严谨性来实现大规模交付，但这让人们厌恶风险并专注于晋升。小而扁平的团队更适合创新，但无法大规模交付。胜出的公司兼具两种类型，领导层的工作是建立相互尊重和建设性对话。在 Snap，小型设计团队不断创新，而大型组织则可靠地服务十亿用户。
9. Snap 几乎完全基于作品集招聘设计师，两个重要因素是作品范围和工作背后的故事。如果一切看起来……
1. 分发是消费者领域最大的瓶颈，而不是产品。自 Snapchat 以来突破的两款消费者社交应用——TikTok 和 Threads——都解决了分发问题。TikTok 在付费广告上投入了数十亿美元。Threads 则借助了 Instagram 的社交图谱。有机应用发现实际上已经结束。如果你今天在构建一个消费产品，你的分发策略比你的产品更重要。
2. 软件不再是护城河。Snap 15 年前就学到了这一点，现在每个人都在 AI 时代重新发现它。Stories 被复制，Lenses 被复制，Snapchat+ 被复制。Evan 学到的是，难以复制的其实是生态系统——数百万开发者构建的 AR 镜头、创作者关系——以及硬件。这就是他为什么如此坚定地投资硬件。随着 AI 让软件更容易构建（和复制），这一教训在今天更加适用。
3. Snapchat 通过专注于亲密朋友而不是最多朋友，破解了早期增长。传统观点认为网络效应意味着更大的网络总是更具粘性——没有办法击败 Facebook。但 Snapchat 发现，将用户与其最好的朋友、伴侣或配偶连接起来，比将他们与所有认识的人连接起来更有价值。连接质量比数量更重要。这一洞察使他们尽管总用户数远少于竞争对手，却能实现增长。
4. “如果你想有一个好主意，你必须有很多主意。”Snap 的设计团队每周提出数百个新想法。新设计师在第一天就展示作品。没有入口限制，没有过滤过程来阻止想法到达 Evan 面前。这种高速度、非层级化的结构使 Snap 能够大规模创新。
5. Stories 的存在是因为 Snap 拒绝构建用户要求的东西。客户一直要求一个“发送给所有人”按钮来向所有人广播 Snap。但当 Snap 与人们谈论更广泛的社交媒体时，他们听到的是：“我感到压力。一切都是永久的。有点赞和评论，所以有评判。我只能发布漂亮、完美的东西。”Stories 解决了根本问题：易于分享但不产生垃圾信息，没有公开指标以减少压力，24 小时消失以重新开始，以及按时间顺序排列。倾听洞察，而不是功能请求。
6. Snap 在招聘第一位 PM 之前已经拥有 200 名员工——这是故意的。Evan 担心传统的技术组织结构会降低设计师的地位，让他们成为响应 PM 指令的视觉产出者。通过告诉设计师“如果你需要 PM 支持，就自己动手”，Snap 在添加协调层之前锁定了设计主导的文化。引入角色的顺序会永久塑造你的文化。
7. Snap 正在将每一项待完成的工作——无论是 Snapchatter 的旅程还是广告客户的旅程——映射出来，并交给 AI 代理处理。一个例子：一个市场推广代理接受一个产品想法，一次完成规格编写、识别签署利益相关者、进行法律和信任安全风险分析、撰写博客和营销材料，并开始构建视觉效果。组织原则不是“我们可以在哪里使用 AI？”而是“有哪些待完成的工作？”
8. 成功的公司既需要创新的扁平化团队，也需要结构化的层级团队——领导者必须在这两者之间创造健康的对话。这来自 Safi Bahcall 的《Loonshots》一书。大型组织需要层级和运营严谨性来实现大规模交付，但这让人们厌恶风险并专注于晋升。小而扁平的团队更适合创新，但无法大规模交付。胜出的公司兼具两种类型，领导层的工作是建立相互尊重和建设性对话。在 Snap，小型设计团队不断创新，而大型组织则可靠地服务十亿用户。
9. Snap 几乎完全基于作品集招聘设计师，两个重要因素是作品范围和工作背后的故事。如果一切看起来……